سیستم اندازه گیری عملکرد؛ فرایند پیاده سازی در شرکت های کوچک ومتوسط(SMEs)

به گزارش خبر، سمیرا نیازی کارشناس ارشد مالی و امور مالیات در ترجمه ارسالی با موضوع "سیستم اندازه گیری عملکرد: فرایند پیاده سازی در شرکت های کوچک ومتوسط(SMEs)" به پایگاه خبری گزارش خبرآورده است؛

چکیده

علاقه قابل­ توجهی در موضوع عملکرد کسب­ وکار، هم در عملکرد جامعه علمی و هم در عملکرد مدیریتی، وجود دارد. به­ طور خاص، موضوع سیستم اندازه ­گیری عملکرد و پیاده ­سازی آن منجر به ایجاد فضای قابل ملاحظه­ای برای بهبود می­شود. با این حال، تحقیق پیاده ­سازی عملکرد در شرکت­های کوچک و متوسط دست­کم گرفته شده است. باوجود سهم مهم در رشد اقتصادی، سهم اشتغال یا برتری شرکت های کوچک ومتوسط در شرکت­های بزرگ، تحقیقات نظری و تجربی بسیار کمی با تمرکز بر پیاده ­سازی سیستم ارزیابی عملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط صورت گرفته است. هدف این تحقیق، تجزیه ­وتحلیل فرایند پیاده­سازی عملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط و همچنین شناسایی عواملی است که بر موفقیت و رضایت از پیاده ­سازی عملکرد تأثیر گذاشته و عوامل مشکل­سازی شناسایی می­شوند که منجر به شکست، عدم رضایت و ایجاد محدودیت­هایی برای استفاده از عملکرد می­شوند. نمونه این تحقیق شامل 336 شرکت های کوچک ومتوسط فعال در اسلواکی است که سن، اندازه و رویکردهای متفاوتی به اندازه گیری عملکرد دارند. در هر فاز، شواهدی یافت می­شود که در آن چندین عامل منجر به افزایش پتانسیل موفقیت پیاده­ سازی عملکرد شده و در مقابل نیز سایر عوامل به ناموفق بودن آن کمک می­کنند.

1.مقدمه

در محیط به سرعت درحال تغییر امروزی، اگر شرکتها بخواهند موفق شوند پس باید پاسخ انعطافی به شرایط درحال تغییر بدهند. آنها باید سطح عملکرد خود را بطور منظم نظارت و ارزیابی کنند و تصمیمات و اقدامات مناسبی بگیرند. بنابراین، جای تعجب نیست که حوزه موردعلاقه مدیران از پایان قرن 20 با عملکرد شرکتهای آن­ها مرتبط است. جامعه علمی نیز علاقه خود به این موضوع را با مقالاتی نشان می­دهد. پیتر دراکر با این جمله معروف است: کسب­وکارها نمی­توانند آن چیزی که اندازه­گیری می­کنند را بهبود دهند. بنابراین، اندازه­گیری عملکرد یکی از جنبه­ های کلید مؤثر بر رشد و بهبود شرکتها است. اگر شرکتها بخواهند روبه جلو حرکت کنند و در بلندمدت رقابتی شوند، پس باید سیستم اندازه­ گیری عملکرد (عملکرد) مناسبی را پیاده کنند تا بتوانند هر زمینه از فعالیت­های کسب ­وکار خود را بطور سیستماتیک و مداوم اندازه­گیری و ارزیابی کنند.

چندین ابزار و تکنیک وجود دارد که در زمینه ایجاد و پیاده ­سازی عملکرد مؤثر به مدیران کمک می­کند. در حال حاضر تحقیقات و نمونه­هایی از پیاده­سازی­های موفق عملکرد وجود دارد. با اینحال، در اکثر موارد، شرکت­های بزرگ با عنوان نمونه­ هایی از پیاده­سازی موفق عمل می­کنند. شرکتهای کوچک و متوسط به دلیل درنظر گرفتن نسخه کوچکتر شرکتهای بزرگ اغلب دست­کم گرفته شده­اند بدون اینکه به نیازها و ویژگی­های آنها ازنظر مدیریت عملکرد توجه شود. با این حال، شرکت های کوچک و متوسط علیرغم سطح عملکرد خود مستحق توجه هستند همچنانکه معمولاً بخش مهم هر اقتصاد را نشان داه و نقش کلیدی در ایجاد رشد و توسعه کشورها دارند. با توجه به این ویژگی­ها، حوزه عملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط به اندازه­ کافی بررسی نشده است. مطالعات قبلی اشاره کردند که مطالعه تخصصی در شرکت های کوچک ومتوسط در اکثر موارد به توسعه مدلهای جدید عملکرد نظری، توضیحات یا مشخصات آنها تمرکز کرده، اما اغلب دستورالعمل­ها یا مراحل عملی را در مورد نحوه پیاده­سازی این مدلها را نادیده می ­گیرد.

هدف اصلی این تحقیق، تجزیه­وتحلیل فرایند پیاده­سازی عملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط و شناسایی عواملی است که تحت تأثیر موفقیت و رضایت از عملکرد اجراشده بوده و همچنین عوامل مشکل­زایی را شناسایی کرده که باعث شکست، نارضایتی و ایجاد محدودیت­هایی در عملکرد می­شوند. این تحقیق بر روی فعالیت شرکت های کوچک ومتوسط در اسلواکی تمرکز می­کند. شرکت های کوچک ومتوسط بطور خاص برای اقتصاد اسلواکی مهم هستند همچنانکه 99.9% تمام سازمان­های کسب­وکار در اسلواکی را تشکیل می­دهند. این شرکت­ها بیش از 51% ارزش افزوده را تولید کرده و بیش از 70% جمعیت آن دارای شغل هستند. نمونه تحقیق شامل شرکت های کوچک ومتوسط در اندازه­ مختلف، سن، صنعت و تجربیات مختلف با عملکرد است. سوالات تحقیق در زمینه­های زیر مطرح می­شوند:

عوامل کلیدی موفقیت که بر استفاده موفق از عملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط تأثیر می­گذارند چیست؟

عوامل مشکل زا که بر پیاده­سازی عملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط تأثیر می­گذارند چیست؟

آیا تفاوتی در درک عوامل موفقیت و عوامل مشکل در شرکت های کوچک ومتوسط با داشتن تجربه متفاوت با عملکرد وجود دارد؟

آیا تفاوتی در درک عوامل موفقیت و عوامل مشکل در فازهای مختلف مدل پیاده­سازی عملکرد وجود دارد؟

این مقاله همانند زیر سازماندهی می­شود. مشخصات و احتمالات پیاده­سازی عملکرد در بخش 2 بیان می­شوند. همچنین به موانع و مشکلات شرکت های کوچک ومتوسط مرتبط با پیاده­ سازی عملکرد براساس مطالعات قبلی اشاره می­شود. بخشهای 3 و 4 به بیان روش­شناسی و نتایج تحقیق بر روی فعالیت شرکت های کوچک ومتوسط در جمهوری اسلواکی می­پردازد. بحث و نتیجه­ گیری در بخش 5 به یافته ­های اصلی و پیشنهاداتی برای پیاده­سازی موفق عملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط اشاره می­کند.

2.بررسی مفهومی

2.1. عملکرد کسب­وکار

عملکرد کسب­وکار و ارزیابی آن مربوط به نظریه مدیریت است. باوجود محبوبیت آن، دیدگاه­ها و تعاریف مختلفی برای عملکرد کسب­وکار وجود دارد. نیلی و همکاران، عملکرد را با عنوان کارایی و اثربخشی عمل موردهدف بیان کردند. وایت نیز عملکرد را با سطح دستیابی به هدف مرتبط می­داند. ویر، عملکرد را با عنوان معیار کلی تلاش گروهی یا فردی مطرح می­کند. سینگ به 7 ابعاد عملکرد مانند کارایی، اثربخشی، کیفیت، بهره ­وری، کیفیت زندگی کاری، نوآوری و سودآوری اشاره می­کند. برای هر شرکت، اهمیت دارد تا بهترین عملکرد ممکن را بدست آورد. مدیران برای رسیدن به این بهترین عملکرد باید بتوانند عملکرد کسب­ وکار را بطور مؤثر ارزیابی و اندازه­ گیری کنند.

عملکرد ابزار مهمی است که هدف آن بهبود عملکرد کسب­وکار می­باشد. عملکرد می­تواند با عنوان سیستم پویا و متعادل تعریف شود که می­تواند از تصمیم­گیری براساس جمع­آوری، تشریح و تجزیه ­وتحلیل اطلاعات حمایت کند. از اواسط دهه 1980، مطالعه عملکرد مورد توجه قرار گرفت. عملکرد با عنوان یک مجموعه معیارهای (مالی و غیرمالی) بیان شد که برای تشخیص کارایی و اثربخشی اقدامات قبلی استفاده می­شود تا بتواند تصمیماتی را ایجاد کرده و اقداماتی را ازطریق کسب، جمع­ آوری، دسته­ بندی، تجزیه ­وتحلیل و تفسیر داده­ها و اطلاعات مناسب انجام دهد. عملکرد با نیاز و ارائه اطلاعات مربوطه تحت تاثیر فرایند ارتباطی است که بر روش تفکر، عمل و مشارکت تأثیر می­گذارد. استفاده از عملکرد می­تواند مزیت­ها و نتایج مثبتی را به همراه داشته باشد ازجمله: افزایش سود، کاهش هزینه، بهبود ارتباطات استراتژی داخلی، تمرکز بهتر بر آنچیزی که برای سازمان مهم است، دستیابی بهتر به نتایج و اهداف سازمانی، کنترل مدیریت بسیار مؤثر، بهبود فرایندهای کسب­وکار و کیفیت اطلاعات عملکرد، دیدگاه واضح­تر اعضای سازمان در مورد نقش و اهدافی که باید بدست آوردند.

2.2. مشخصات عملکرد و پیاده­سازی آن

اهمیت اندازه­گیری عملکرد کسب­وکار و همچنین پیاده­سازی عملکرد مناسب از موضوعات اکثر مقالات علمی بوده است. در اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990، نارضایتی از رویکردهای سنتی اندازه­گیری عملکرد براساس حسابداری منجر به توسعه رویکردهای جدید عملکرد و تقاضای عملکرد یکپارچه، پویا، متعادل و استراتژیک شد. همچنین منجر به ارائه اصول چارچوب­های اندازه­گیری عملکرد چندبعدی و ترکیب شاخص­های مختلف عملکرد مالی و غیرمالی در عملکرد نیز شد. مدلهای خوبی برای ارائه چارچوب­ها و دستورالعمل­های عمل کسب­ وکار مانند تابلو دو بورد، سیستم هرمی عملکرد SMART، کارت امتیازی متوازن یا منشور عملکرد وجود دارند. کاتیک، عملکرد را در دو دسته مدل متمایز می­کند: 1- مدلهایی که بر خودارزیابی مانند جایزه دمینگ، جایزه بالدریج، مدل تعالی EFQME تأکید دارند، 2- مدلهایی که برای کمک به مدیریت و بهبود فرایندهای کسب­وکار طراحی می­شوند مانند: معیارهای بلوغ قابلیت، هرم عملکرد، اندازه­گیری عملکرد و پیشرفت مؤثر (EP2M) و کارت امتیازی متوازن (BSC). همچنین نظریه به زمینه­های KPIs و معیارهای عملکرد اشاره نموده که برای اندازه­ گیری عملکرد در شرکتها، در اصل در زمینه های هزینه، کیفیت، بهره­وری، انعطاف­پذیری و زمان پیشنهاد می­شوند. با تغییرات جدیدی که در صنعت 4.0 روی می­دهد، معیارهای جدیدی مانند اندازه­گیری نوآوری، سرمایه معنوی، تعاملات انسانی (کاهش تلاش انسانی، بهبود یادگیری کارمند) و محاسبه محاسبه مهارتها، قابلیت اعتماد داده­ها، سرعت داده­ها و امنیت اطلاعات) مطرح می­شوند.

ابزارها و تکنیک‌های زیادی وجود دارد که دستیابی به دیدگاه کلی همه آنها را غیرممکن کرده و یا بین ابزارهای انازه­گری عملکرد مناسب و نامناسب تمایز قائل می­شوند. تحقیق و خود عمل این حقیقت را بیان کرده که مدلها و تکنیک­های عملکرد کامل نیستند و راه­ حل­هایی را برای تمام مشکلات پیش­روی کسب­ وکارها ارائه نمی­دهند. هر ابزار یا تکنیک دارای معیارهای اندازه­گیری عملکرد خاص خود است، در حالی­که وظیفه مدیران هماهنگ کردن پارامترهای فردی در واحد فعال است. به این ترتیب، هیچ ساختار یا چارچوب کلی برای استفاده از عملکرد به روش کارآمد و مرٍر در شرکت های کوچک ومتوسط وجود ندارد. بنابراین، مدیران کسب­وکار برای استفاده موفق از عملکرد باید مشخصات ارائه ­شده را بشناسند و از ابزارهای درست و به­موقعی استفاده کنند. کشف راه­حل اصلی برای عملکرد مورد توجه نیست بلکه باید متوجه شد که از کدام مکانیسم­ها در چه زمان و چگونه استفاده نمود. وازنیسکی بیان کرد که عملکرد در هر شرکتی که آن­را اجرا می­کند با توجه به مجموعه سیستم­های فرعی و شرایط تکرارنشدنی، خاص است. مطالعات قبلی بیان کردند که این مطالعه فاقد دستورالعمل­ یا مراحل عملی در خصوص نحوه انتخاب عملکرد مناسب و پیاده­سازی عملیعملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط است.

فقط عملکرد که بخوبی توسعه و اجرا شده­ است به سازمان کمک کرده تا عملکرد خود را بهبود دهد. عملکرد باید ارتباط مستقیمی با استراتژی سازمان، فرایندهای تصمیم­گیری و فرایندهای ارتباطی داشته باشد. همچنین باید از فرایندهای تعیین اهداف، توسعه مجموعه معیارهای عملکرد، جمع­آوری، تجزیه­وتحلیل، گزارش­ دهی، تفسیر، بررسی و عملکرد داده­ های عملکرد حمایت کند. بورنی و همکاران در مطالعه خود، سه مدل فاز را ایجاد کردند تا شرکت­ها بتوانند عملکرد مناسب را درنظر گرفته و اجرا کنند تا بهتر بتوانند با محیط، شرایط و محدودیت­های خود هماهنگ باشند:

1- طرح معیارهای عملکرد (معیار چیست و چگونه اندازه ­گیری می­شود)

2- پیاده­سازی معیارهای عملکرد

3- استفاده از معیارهای عملکرد

عواملی وجود دارند که برای پیاده­سازی موفق عملکرد مطرح می­شوند مانند: انطباق عملکرد با استراتژی و استفاه از شاخص­های عملکرد برای تست فرضیه استراتژیک. برم و همکاران نیز بهبود پیاده­سازی عملکرد را با محدودیت مشکلاتی در تمام فازهای این فرایند برای شرکت های کوچک ومتوسط پیشنهاد دادند: 1- در فاز طراحی- نبود استراتژی تدوین­ شده، نبود دانش و منابع فردی 2- در فاز پیاده ­سازی، نبود سیستم اطلاعات، نبود ساختار فنی، نبود منابع فردی و زمان 3- در فاز استفاده، نبود منابع ازطریق فعالیت­های عملیاتی روزانه، نبود ابزارهای گزارش، نبود منابع فردی و زمان. به­منظور افزایش احتمال پیاده ­سازی موفق عملکرد و همچنین برای شرکت های کوچک ومتوسط ، کاپلان و نورتون به استفاده از جنبه­ های کارت امتیازی متوازن اشاره کردند. عملکرد پایدار باید یک فرایند تبدیل باشد و شاخص­های عملکرد را تعریف نمی­کند. میک ینگ نیز معماری اندازه ­گیری بالا- پایین، معماری بررسی سیستماتیک و فرایند برنامه­ ریزی و بودجه یکپارچه را برای غلبه بر موانع پیاده­سازی مطرح کرد که باید به توسعه درک جمعی هدف پیاده­سازی عملکرد کمک کند. بورنی و همکاران شناسایی کردند که سیستم اطلاعاتی عامل مهمی برای موفیت فرایند پیاده­سازی عملکرد است. شرکتهایی که زیرساخت IT پیچیده و معماری توسعه ­یافته IT دارند به احتمال زیاد عملکرد را پیاده­ سازی می­کنند. طبق گفته اکلز، سه عامل مهم برای استفاده موفق از عملکرد وجود دارد: توسعه معماری اطلاعات با حمایت تکنولوژی، انطباق انگیزه ­های با سیستم جدید اندازه­گیری، و روش مدیریت ارشد. توانایی حفظ عملکرد بطور مداوم به روز می­شود و چالشی برای هر شرکت بخصوص برای شرکت های کوچک ومتوسط است، همچنانکه آنها باید نسبت به تغییرات بازار انعطاف­پذیر و واکنشی باشند در حالیکه با عدم منابع و مهارت مواجه هستند. عملکرد باید تغییرات داخلی و خارجی را در محیط شرکت منعکس کند و اهداف را بررسی و به روز کند. عملکرد زمانی بسیار کارآمد بوده که با عناصری مانند استراتژی کسب­وکار، فرهنگ سازمانی و محیط خارجی تنظیم شود.

2.3. موانع شرکت های کوچک ومتوسط در ارتباط با پیاده­سازی عملکرد

مدیریت عملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط مستلزم درک مشخصات و محدودیت­های آن است که می­تواند بر فرایند پیاده­ سازی عملکرد تأثیر گذارد. شرکت های کوچک ومتوسط اغلب محدود به عوامل زیادی است ازجمله:

1- منابع انسانی شرکت های کوچک ومتوسط دارای منابع انسانی محدود بوده، بنابراین کارمندان اغلب فعالیت­های مختلفی را در شرکتها انجام داده و زمانی برای سایر فعالیتها مانند پیاده­ سازی عملکرد ندارند)

2- مدیران و ظرفیت آنها شرکت های کوچک ومتوسط با ساختار سازمانی هموار مشخص می­شوند که در آن مالک غرق در عملکردهای مدیریتی و یا عملیاتی بوده و از اینرو زمان کافی برای انجام تمام فعالیتهای مدیریتی ندارد)

3- منابع مالی (شرکت های کوچک ومتوسط به دشواری عملکرد را در مقایسه با شرکتهای بزرگ پیاده­ سازی می­کنند همچنانکه منابع مالی محدودی داشته و پیاه­ سازی عملکرد را پرهزینه می­دانند)

4- رویکرد واکنشی (شرکت های کوچک ومتوسط با سطح ضعیف برنامه­ریزی استراتژیک همراه با فرایندهای تصمیم­ گیری غیررسمی مشخص می­شوند؛ آنها روش­ها یا استراتژی­های صریحی ندارند تا جهت­ گیری کسب­ وکار کوتاه مدت و رویکرد واکنشی را برای مدیریت فعالیتهای فردی ترویج دهند)

5- توجه محدودی به رسمی­ کردن فرایندها می­شود (نبود سیستم­های مدیریتی و فرایندهای رسمی باعث شده تا مشکل جمع­ آوری اطلاعات موردنیاز برای پیاده­سازی و استفاده از عملکرد دشوار شود)

6- ادراک نادرست و عدم درک عملکرد (عملکرد به تنهایی می­تواند پیاده­سازی شود و درصورتی استفاده می­شود که کارمندان شرکت مزایای آنرا درک کنند. با اینحال، مدیران ارشد شرکت های کوچک ومتوسط اغلب مزایای بالقوه پیاده­سازی را درک نکرده و عملکرد را با عنوان دلیلی برای بروکراسی بیش از حد و یا مانعی برای انعطاف ­پذیری سازمانی درک می­کنند).

بنابراین، سوالی مطرح می­شود که چه عوامل یا شرایط ضروری وجود دارد که شرکت های کوچک ومتوسط درصورت پیاده­سازی مؤثر عملکرد باید برآورده کند. مطالعه علمی و تجربیات مستقیم نویسندگان در زمینه توسعه و پیاده ­سازی عملکرد، و همچنین درصدی از کسب­وکارهای ردشده، نشان می­دهد که پیاده­سازی موفق عملکرد موضوع ساده­ای نیست. بعضی نویسندگان به تجربیات خود در زمینه پیاده­سازی عملکرد اشاره کردند. پیاده­سازی عملکرد موضوع کوتاه­مدتی نیست و چندین مانع دارد که مدیران می­توانند درطول کل فرایند با آنها مواجه شوند. کاپلان و نورتون به 4 مانع احتمالی پیاده­سازی عملکرد اشاره کردند: 1- استفاده غیرممکن از دیدگاه و استراتژی- این مورد زمانی است که تیم مدیران در مورد چشم­انداز به اجماع نرسند. گروه­های مختلف نیز برای برنامه­های مختلف در شرکت تلاش می­کنند و تلاش آنها منجسم و مربوط به استراتژی نیست 2- استراتژی مربوط به بخش­ها، تیم­ها و اهداف فردی نیست- کارمندان از معیارهای عملکرد سنتی و قدیمی استفاده کرده و از معرفی استراتژی جدید جلوگیری می­کنند 3- استراتژی مربوط به تخصیص منابع نیست- بلکه زمانی مرتبط بوده که فرایندهای برنامه­ریزی استراتژیک بلندمدت وجود داشته باشد و فرایند بودجه سالانه مجزا باشد. بنابراین تخصیص بودجه و سرمایه مربوط به اولویت­های استراتژیک نیست 4- بازخورد تاکتیکی است و استراتژیک نیست- بازخورد به نتایج کوتاه مدت (معیارهای مالی) تمرکز دارد و زمان کمی برای بررسی شاخصهای عملکرد و موفقیت استراتژی اختصاص می­یابد. میکینگ به پنجمین مانع اشاره کرد: 5- عدم درک و ترس از ریسک فردی کارمند. بعلاوه، هکر و بروترون بیان کردند: 6- عدم رهبری و مقاومت به تغییر نیز مانع دیگری است. سایر نویسندگان به موانع بیشتری با تحت تأثیر قراردادن طراحی و پیاه­سازی سیستم­های اندازه­گیری عملکرد اشاره کردند: 7- مشکلات ارزیابی اهمیت نسبی شاخص­های عملکرد 8- تعریف ناکافی معیارها 9- نبود زمان و هزینه 10- تمرکز ناکافی به ذینفعان 11- شاخصهای زیادی باعث سختی و سردرگمی در اندازه گیری و ارزیابی می­شوند 12- لزوم سیستم اطلاعاتی بسیار توسعه­ یافته.

3.مواد و روشها

همانطور که قبلا ذکر شد، چندین نویسنه بیان کردند که اکثر تلاش­ها در زمینه پیاده­ سازی عملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط رد شده­ اند. در بررسی مشخصات و ویژگی­های شرکت های کوچک ومتوسط، پیاده­سازی موفق عملکرد برای این شرکتها مهم است، همچنانکه شکست می­تواند اثر فاجعه­بارتری بر شرکت های کوچک ومتوسط نسبت به شرکتهای بزرگ داشته باشد. هرچند این زمینه بطور گسترده بررسی نشده است، اما احتمالاتی مورد بررسی قرار گرفته که چگونه پیاده­سازی عملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط بهبود می­یابد. بنابراین، هدف اصلی این تحقیق شامل تجزیه­وتحلیل فرایند پیاده­سازی عملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط و شناسایی عواملی است که بر موفقیت و رضایتمندی از عملکرد اجراشده تأثیر می­گذارند، و همچنین شناسایی عوامل مشکل­ سازی که باعث شکست، نارضایتی و ایجاد محدودیتهایی در عملکرد می­شود. در این تحقیق به شرکت های کوچک ومتوسط فعال در اسلواکی تمرکز می­شود. در زمینه عملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط در این کشور تحقیقات زیای صورت نگرفته است. با اینحال، شرکت های کوچک ومتوسط برای اقتصاد اسلواکی اهمیت دارد همچنانکه این شرکتها 99.9% تمام سازمانهای کسب­ وکار را در اسلواکی نشان می­دهند. بیش از 51% ارزش افزوده را تولید کرده و بیش از 70% جمعیت این کشور نیز مشغول به کار هستند.

نمونه تحقیق شامل شرکت های کوچک ومتوسط در اندازه، سن و صنعت مختلفی است (جدول 1) و تجربیات مختلفی با عملکرد دارد (شکل 1). سوالات تحقیق در زمینه­ های زیر مطرح می­شوند:

عوامل کلیدی موفقیت که بر استفاده موفق از عملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط تأثیر می­گذارند چیست؟

عوامل مشکل زا که بر پیاده­سازی عملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط تأثیر می­گذارند چیست؟

آیا تفاوتی در درک عوامل موفقیت و عوامل مشکل در شرکت های کوچک ومتوسط با داشتن تجربه متفاوت با عملکرد وجود دارد؟

آیا تفاوتی در درک عوامل موفقیت و عوامل مشکل در فازهای مختلف مدل پیاده­ سازی عملکرد وجود دارد؟

براساس مدل پیاده­سازی عملکرد که در بررسی مفهومی بحث شد، زمینه­های تحقیق به سه فاز عملکرد تقسیم می­شود: 1- فاز طراحی 2- فاز پیاده­سازی و 3- استفاده از فاز عملکرد.

به این ترتیب، سوالات زیر مورد بررسی قرار می­گیرند:

چه عواملی اثر مثبت/ منفی بر موفقیت عملکرد در فاز طراحی دارند؟

چه عواملی اثر مثبت/ منفی بر موفقیت پیاده­سازی عملکرد در فاز پیاده ­سازی دارند؟

چه عواملی اثر مثبت/ منفی بر موفقیت عملکرد در فاز استفاده دارند؟

طبق تجربه و پیشنهادات چندین نویسنده، عواملی سیستماتیک هستند که بر موفقیت استفاده از عملکرد با عنوان گزینه­ های مشخصی تأثیر دارند؟

به­منظور جمع­آوری داده­ها، از پرسشنامه الکترونیکی استفاده می­شود. همچنین از بررسی نظری مطالعات و تحقیقات قبلی برای تدوین سوالات استفاده می­شود. موضوع تحقیق بطور تصادفی شرکت های کوچک ومتوسط فعال در اسلواکی انتخاب شده است. در سال 2019 ، 593371 شرکت های کوچک ومتوسط در اسلواکی بودند. پایگاه داده تماس­های شرکت های کوچک ومتوسط از پورتال FinStat ایجاد شد و 18043 شرکت های کوچک ومتوسط برای ارسال پرسشنامه توسط ایمیل انتخاب شدند. پرسشنامه به درستی توسط 336 پاسخ دهنده تکمیل شد. این مطالعه در طول آگوست 2019 تا دسامبر 2020 با عنوان بخشی از پروژه تحقیق انجام شد.

3.1. ساختار تحقیق

بها توجه به اهداف تحقیق، شرکت های کوچک ومتوسط براساس اندازهف سن، بخش صنعت، چرخه عمر کسب­وکار اصلی و سطح پیاده­سازی عملکرد به گروه­هایی تقسیم شدند. نتایج توزیع شرکت های کوچک ومتوسط در جدول 1 ارائه شده است.

پرسشنامه به دو بخش اصلی تقسیم شد. از اولین بخش برای شناسایی شرکتها و عوامل به­منظور اندازه­ گیری عملکرد (زمینه و فراوانی، سطح، روشها یا دلیل اندازه­گیری و ارزیابی عملکرد) استفاه شد. در دومین بخش پرسشنامه، پاسخ­دهندگان به شناسایی مشکلات براساس تجربه قبلی خود از عملکرد پرداختند. این بخش بسیار دقیق و ساختاریافته بود، و شامل سه گروه دسته است: 1- شرکتهایی با عملکرد اجراشده (موافق و مخالف)، 2- شرکتهایی با داشتن تجربه در مورد برنامه عملکرد (عملکرد تاحدی اجراشده، استفاده از عملکرد ردشده)، 3- شرکتهایی بدون پیاده­سازی عملکرد (با برنامه ­ها یا بدون برنامه­های پیاده ­سازی عملکرد در آینده).

با توجه به شکل 1، نمونه شرکت های کوچک ومتوسط ما شامل 6 سطح پیاده ­سازی عملکرد است. برای تجزیه وتحلیل داده­ها، شرکتها باید به دو گروه تقسیم شوند: شرکت های کوچک ومتوسط که عملکرد دارند یا خیر. اولین گروه (عملکرد اجراشده) شامل شرکتهایی است که عملکرد داشته و تمایزی ایجاد کرده بین اینکه آیا موافق هستند یا خیر. دومین گروه (عملکرد اجرانشده) شامل شرکتهایی است که عملکرد نداشته و تمایزی ایجاد کرده بین اینکه برای پیاده­سازی سیستم تلاش نمی­کنند و یا برای پیاده­سازی سیستم در آینده برنامه­ریزی نمی­کنند.

پاسخ­دهندگان به اثر عوامل موفق در مقیاس عددی اشاره کردند: 1- بدون اثر 2- اثر کم 3- اثر متوسط 4- اثر بالا.

3.2. روش­های تحلیل داده

داده­ها ازطریق دو برنامه پردازش می­شوند: اکسل و RStudio. از اکسل در محاسبه معانی جبری و در ساخت جداول و نمودارها استفاده می­شود. از RStudio نیز برای محاسبات آماری و توضیح گرافیکی استفاده می­شود.

چندین تست آماری برای آمارهای استنباطی مورد استفاده قرار می­گیرد. برای تشخیص اختلافات قابل­توجه بین گروه­های منتخب، از آزمون راسکال- والیز با سطح اهمیت استفاده می­شود. آزمون غیرپارامتریک نیز در مواردی استفاده می­شود که فرضیات ANOVA یکطرفه وجود نداشته باشند. با استفاه از این آزمون، فرضیاتی برآورده شده که در آن نمونه­ ها بطور تصادفی از جمعیت گرفته شوند، مشاهدات از یکدیگر مستقل باشند (هیچ ارتباطی بین اعضای گروه وجود ندارد). با استفاده از این آزمون، اختلافات آماری ازنظر آماری برای متغیرهای وابسته ازطریق متغیرهای مستقل گروهی بررسی می­شوند. همچنانکه آزمون راسکال- والیز شناسایی نمی­کند که چه اختلافات قابل ­توجهی ازنظر استراتژیک روی می­دهد و یا چند جفت گروه فرق دارند، آزمون غیرپارامتریک دان برای جفت کردن گروه­ها استفاده می­شود. با استفاده از آزمون راسکال- والیز، استقلال قابل­توجهی در آزمون بررسی­شده وجود دارد اما نمی­تواند تشخیص دهد که کجا و با چه عددی قرار دارد. براساس آزمون دان می­توان دقیقاً تشخیص داد که کدام گروه­های ازنظر آماری دارای اختلاقات قابل ­توجهی هستند.

از ضریب همبستگی غیرپارامتریک اسپیرمن برای تشخیص درجه قدرت و مسیر ارتباط بین دو متغیر جفت استفاده می­شود. با استفاده از این آزمون، پیش­شرط­های استفاه نیز برآورده شده، به این معنا که متغیرها در رابطه یکنواخت بین دو متغیر به ترتیب، فاصله یا نوع نسبت قرار می­گیرن. ضریب همبستگی دارای ارزش فاصله 0 تا 1 بوده در حالی­که ارزش نزدیک به 0 بیانگر وابستگی ضعیف و ارزش­های نزدیک به 1 بیانگر وابستگی نزدیک به متغیرها است. ضریب بین 0.00- 0.19 بسیار ضعیف ، 0.20- 0.39 ضعیف، 0.49- 0.59 متوسط، 0.60- 0.79 قوی و 0.80- 1.0 بسیار قوی است.

از آنالیز تشخیصی متعارف برای به حداکثر رساندن تغییرات بین گروه­ها و برای بیان اختلافات بین گروه­های از پیش ­تعیین شده (موافق، مخالف و رد کرده) استفاده می­شود. برای نشان دادن همبستگی­های کاراکترها با محورهای متعارف، کل ساختار متعارف محاسبه می­شود، که شامل ترکیب خطی متغیرها یعنی تابع تشخیص خطی است. آنالیز تشخیصی به توزیع نرمال چندبعدی ویژگی­ها نیاز دارد اما در این رابطه، نشان داده می­شود که آنها به واریانس مقاوم هستند. براساس آنالیز تشخیصی متعارف، می­توان تشخیص داد که تمایز گروهی از اشیای خاص براساس ویژگی­ها تاچه حدی امکان دارد و کدام ویژگی­ها به این تمایز کمک بیشتری می­کنند. ازنظر گرافیگی (اشکال 2 و 3) نشان داده شده است که یافته ­ها ازطریق طرح­های متعامد نقاط فضای دو بعدی روی خطوط مشخص می­شوند. از اینرو تابع تشخیص به چنین روشی مطرح می­شود که گروه اشیای فردی پس از طرح­ریزی با بهترین نحو تفکیک می­شوند.

4.نتایج

این بخش توضیح مختصری در مورد نتایج تحقیق ارائه می­دهد. نتایج اصلی با عوامل شناخته ­شده و اهمیت عوامل و اثر آنها بر رضایت شرکتهای نمونه با پیاده ­سازی عملکرد ارتباط دارند. براساس فراین پیاده­سازی عملکرد (طراحی، پیاده­سازی و استفاده)، عوامل بطور مجزا برای هر فاز واحد و با بخش نمونه (دسته­ها: موافق، مخالف، رد کرده) مطرح می­شوند.

4.1. طراحی معیارهای عملکرد

در جدول 2، توالی اصلی را می­توان مشاهده کرد که در آنجا شرکتهایی که موافق عملکرد هستند تأثیر بالاتری به عوامل مشخص­شده نسبت به شرکتهای مخالف عملکرد دارند. بطور مشابه، شرکتهای مخالف عملکرد نسبت به شرکتهایی که فرایند پیاده­سازی را رد می­کنند، عواملی را نشان داده که اهمیت بالاتری به اثر دارند.

اختلافات در تخصیص اهمیت اثر در نمودار شکل 2 نشان داده شده است.

در این شکل، تفکیک شرکت­های ناموفق (شرکتهایی که در فرایند پیاده­سازی سیستم شکست خورده­اند) از شرکتهایی که عملکرد را اجرا کرده­اند، دیده می­شود. درصد محورهای عمودی و افقی بیانگر تغییرپذیری محورهای متعارف است که شرکتها از 9.2.1% در محور افقی و 7.9% در محور عمودی هستند. همچنین اختلافاتی بین شرکتهای موافق و مخالف دیده می­شود اما قابل­توجه نیست. بزرگترین اختلاف بین شرکتهایی است که عملکرد را اجرا کرده، چه موافق یا مخالف بوده، و شرکتهایی که فرایند پیاده­سازی را رد کرده­اند.

در جدول 2، می­تواند سه تا از مهمترین عوامل (عواملی با بالاترین اثر) را در فاز طراحی فرایند پیاده­ سازی عملکرد مشاهده کرد: 1- پشتیبانی کافی از مدیریت 2- عدم ایجا شاخص­های کلیدی عملکرد 3- ارتباط اهداف با سطح پایین سازمان. این KSFs(عوامل کلیدی موفقیت) اثر بالایی بر موفقیت فاز طراحی عملکرد دارند. کارمندان فاز طراحی باید به مدیریت سازمان توجه زیادی کنند تا از فاز طراحی سیستم حمایت کافی شود. آنها باید اطمینان دهن که شرکتها بسیاری از شاخص­های کلیدی عملکرد را تعیین نمی­کنند و اهداف نیز با سطح پایین سازمان ­ارتباط دارند.

عوامل فردی براساس میزان اهمیت اثر خود بر موفقیت طراحی عملکرد در جدول 2 ارائه شده­اند. از اینرو، عوامل بالای این جدول دارای بیشترین اثر را در فاز طراحی سیستم اندازه­گیری عمکرد دارند، و عوامل پایین جدول نیز اهمیت ناچیزی دارند. این گفته با آزمون راسکال- والیز تأیید شده است که می­توان مشاهده کرد که دو عامل آخر، که براساس آنالیز تشخیصی متعارف درجه­بندی شده­اند، اختلاف آماری قابل­ توجهی بین گروه­های مختلف شرکت های کوچک ومتوسط ندارند.

در عین حال، عوامل مشخص ­شده براساس اهمیت اثری که توسط شرکتها به آنها داده شده است، درجه­بندی نمی­شوند بلکه براساس اختلافات زیادی که در پاسخ­های بین پاسخ­دهندگان فردی وجود دارد درجه ­بندی می­شوند. به این معنا که عوامل بالای جدول 3 در مرحله طراحی توسط شرکتهایی که پیاده­سازی عملکرد را رد کرده­اند بسیار دست­کم گرفته می­شوند، در حالی­که شرکتهایی که موافق پیاده­ سازی عملکرد هستند اهمیت متوسط تا بالایی به آنها می­دهند.

بنابراین، شرکتهای فاز طراحی نباید حمایت کافی مدیریت، استراتژی قابل درک، فرهنگ سازمانی متمرکز برای رسیدن به نتایج و بهبود مداوم، شناسایی تعدادی از شاخص­های کلیدی عملکرد و عوامل اصلی موفقیت، ارتباط اهداف با سطح پایین سازمان یا مهارت کافی پرسنل فاز طراحی را دست­کم بگیرند (جدول 3).

4.2. پیاده­سازی معیارهای عملکرد

بطور مشابه، نتایج فاز پیاده­سازی در جدول 4 نشان داده می­شود. هرچقدر شرکتها در اجرای عملکرد موفق باشند، تأثیر بالاتری به عوامل دارند. شرکت های کوچک ومتوسط موافق عملکرد معمولاً بالاترین میزان تأثیر، شرکت های کوچک ومتوسط مخالف عملکرد نیز تأثیر کمتر و شرکتهایی که حتی عملکرد ندارند، کمترین تأثیر را نشان می­دهند. در حالیکه میانگین ارزش تأثیر عوامل فردی برای شرکتهای مخالف پایین است، شرکتهای موفق تأثیر متوسطی به عوامل نشان داده، در حالیکه شرکتهای موفق و موافق حتی دو عامل را بسیار مهم می­دانند (تأثیر بالا).

ارزیابی فردی شرکتها در نمودار شکل 3 نشان داده می­شود.

در فاز طراحی، بزرگترین اختلافات بین دو گروه شرکت وجود دارد، یعنی شرکتهایکه عملکرد را اجرا کرده و گروهی از شرکتهایی که پیاده­سازی عملکرد را رد کرده­اند. در حالی­که اختلافات بین شرکتهای موافق و مخالف پایین است، در فاز پیاده­سازی می­توان گروه­های مختلف را تفکیک کرد. اختلافاتی در درک اهمیت این عوامل نه تنها بین شرکتهایی دیده می­شود که عملکرد را با موفقیت اجرا و شرکتهایی که پیاده­سازی عملکرد را رد کرده­اند، بلکه این اختلافات بین شرکتهایی نیز دیده می­شود که موافق پیاده­سازی عملکرد هستند یا مخالف آن بوده. درصد محورهای عمودی و افقی نیز در فاز پیاده­سازی بیانگر تغییرپذیری محورهای متعارف است یعنی 87.7% شرکتها در محور افقی و 12.3% در محور عمودی هستند.

براساس نتایج جدول 4، مشاهده می­شود که در فاز پیاده ­سازی، سه KSF وجود دارد: 1- پیاده­سازی عملکرد در شرکت با هدف واضحی همراه است 2- مهارت کافی 3- پشتیبانی کافی از مدیریت. طبق گفته پاسخ­دهندگان، این KFS ها تأثیر بالایی بر موفقیت پیاده­سازی دارند، بنابراین کارمندان فاز پیاده­سازی باید توجه کنند که پیاه­سازی عملکرد در شرکت دارای هدف واضحی بوده، مدیریت از این فاز حمایت کافی کرده و کارمندان این فرایند نیز مهارت کافی دارند.

علاوه براین، در فاز پیاده­سازی، همانند فاز طراحی، عوامل فردی جدول 4 براساس میزان اهمیت تأثیر آنها بر موفقیت پیاده­سازی عملکرد می­باشند. بنابراین، عوامل بالای جدول بیشترین تأثیر را در موفقیت داشته و عوامل پایین جدول نیز کمترین تأثیر را دارند. در فاز طراحی، فقط دو عامل (با استفاده از آزمون راسکال- والیز) وجود دارد که این عوامل در شرکتهای گروههای مختلف به­طور متفاوت درک می­شوند و ازنظر آماری قابل­توجه نیستند. در فاز پیاده­سازی، 5 تا از این عوامل دیده می­شوند.

می­توان مشاهده کرد که توالی عوامل در فاز طراحی و پیاده­سازی به دلیل درک متفاوت تأثیر گروه­ مشخصی از شرکت­ها بطور قابل­ملاحظه­ای متفاوت است. عوامل فردی دارای اثرات خاصی بر یک فاز مشخص در مراحل مختلف پیاده­سازی عملکرد دارند و بطور مشابه درجه خاصی از اولویت­های مختلف شرکتها را نیز دارند. با تغییر دو عامل کلیدی در طول فاز پیاه­سازی با درنظر گرفتن فاز طراحی، ترتیب عواملی که بیشترین اختلاف را در درجه اهمیت تأثیر دارند، انجام می­شود. برای مثال، دو عاملی که درجه کافی را بیان کرده و طول زمان مشارکت مدیران در سومین و پنجمین مرحله در فاز پیاده­سازی است، بنابراین نصف عوامل جدول 2 در فاز طراحی هستند. مشارکت مدیران توسط شرکت های کوچک ومتوسط به ویژه در فاز پیاده­سازی دست­کم گرفته می­شود.

در بین عوامل ناچیزی که بین شرکتهای موافق اجرای سیستم، شرکتهای مخالف عملکرد و شرکتهایی که فرایند پیاده­سازی را رد می­کنند، عواملی وجود دارد ازجمله: ناچیز دانستن هدف واضح در شرکتها، پشتیبانی از رفتار مناسب اعضای شرکت در فرایند پیاده­سازی، میزان و مدت مشارکت مدیران، مدیریت میانی و کارمندان و یا ارتباط شاخص­ها با بخش­ها، موقعیت­ها و مسئولیت­های خاص. بنابراین، شرکتهایی که می­خواهند تا در فاز پیاده­سازی موفق شوند نباید عوامل مشخص­شده را دست­کم گرفته و باید به اجرای آن توجه کنند (جدول 5).

4.3. استفاه از معیارهای عملکرد

در مقایسه با فاز طراحی و پیاده­سازی، این عوامل برای شرکتهایی که در فازهای قبلی موفق نبوده­اند ارزیابی نمی­شوند، همچنانکه آنها در فرایند پیاده­سازی عملکرد شکست خورده­اند و از اینرو در فاز استفاده از عملکرد تجربه ندارن. بنابراین، در جدول 6، دو گروه شرکت مشاهده می­شود: شرکتهایی که عملکرد را اجرا کرده­اند و موافق آن بوده و شرکتهایی که عملکرد را اجرا کرده اما مخالف آن هستند. برخلاف جداولی که از فاز طراحی و پیاده­سازی به این عوامل اشاره می­کنند، اختلاف قابل­توجهی بین اهمیت تأثیر شرکتها در این دو گروه به عامل منتخب دیده نمی­شود. جدا از این دو عامل در هر دو گروه شرکت، تأثیر متوسط عوامل فردی در همان سطح (4) وجود دارد، به این معنا که شرکتها به عوامل مشخص ­شده پایبند بوده و اثر مثبتی بر آنها دارد.

از این­رو، اختلافات بین شرکتهای موافق و مخالف فقط در دامنه بین ­چارکی بررسی می­شوند، که در آنجا شرکتهای موافق اغلب هیچ اثر قابل­توجهی (3) به اثر کلیدی (5) به عوامل مشخص­شده ندارند، و شرکتهای مخالف سیستم نیز اغلب اثر قابل­توجهی (3) به اثر مثبت (4) ندارند. شرکتهای موافق عملکرد به احتمال زیاد اثر کلیدی به عوامل نسبت به شرکتهای مخالف سیستم دارند. با اینحال، اختلافات بین شرکتهای موافق و مخالف ازنظر آماری، بجز اولین عامل (کارمندان نگرش مثبتی به سیستم داشته، و احساس خطر نمی­کنن) با ارزش همبستگی 0.444 قابل­توجه نمی­باشد.

نگرش کارمندان به سیستم در شرکت تنها عاملی است که شرکتهای موافق و مخالف سیستم را ازنظر آماری متمایز می­کند. بنابراین، شرکتهای فاز استفاده باید اطمینان دهن که کارمندان نگرش مثبتی به سیستم­های اندازه­گیری عملکرد ازطریق آموزش­ها یا کارگاه­های مختلف دارند.

5.بحث ونتیجه گیری

براساس این تحقیق، 20% شرکت های کوچک ومتوسط یک عملکرد جامعی را اجرا کرده­اند. از این 20% شرکت های کوچک ومتوسط در نمونه ما، فق ط64% موافق عملکرد و 36% مخالف آن هستند. این عدد بسیار کوچک است. با این­حال، محققین قبلی بیان کردند که اکثر تلاش­ها برای اجرای عملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط شکست خورده ­اند. طبق مطالعه اسمیت، اسمارت و بورنی، این مورد در بیش از 70، موارد وجود دارد. از کل پیا­ده­سازی­های موفق عملکرد، فقط حدود 50% مواردی که شاخص­های عملکرد برنامه­ریزی شده اجرا می­شوند. بنابراین، جای تعجب نیست که به دلیل نتایج نسبتاً منفی، بسیاری از شرکت های کوچک ومتوسط هنوز استفاده از عملکرد را حتی درنظر نمی­گیرند. در نمونه ما، این مورد 55% بود.

یکی از دلایل نتایج منفی پیاده­سازی عملکرد یا حتی درنظر گرفتن پیاده­ سازی عملکرد را می­توان به اندازه SME و محدودیت­های مربوطه نسبت داد. همانطور که در بررسی مفهومی بیان شد، بسیاری از نظریه­های اندازه­گیری عملکرد و مدیریت عملکرد برای سازمان­های بزرگ توسعه یافته­اند، و این­ها برای شرکت های کوچک ومتوسط به سختی اتخاذ می­شوند. دلیل دیگر شکست می­توان مربوط به فرایند پیاده­سازی باشد. بیتیتسی، تورنر و بگمن بیان کردند که مدیران اغلب در پایان فرایند پیاده­سازی متوجه می­شوند که چه چیزی را باید در کسب­ وکار خود اندازه­گیری و ارزیابی کنند. پیاده­سازی موفق عملکرد برای شرکت های کوچک ومتوسط مهم است. اگر فرایند پیاده­سازی در پایان پروژه شکست بخورد، پس اثر فاجعه­ باری بر شرکت های کوچک ومتوسط نسبت به شرکت­های بزرگ دارد زیرا بار منابع بالایی به کل فرایند پیاده­سازی اختصاص می­یابد.

ازنظر ما، این مشکل می­تواند ناشی از نبود فاز اولیه در فرایند پیاده­سازی عملکرد باشد که ارزیابی می­کند آیا شرایط فعلی در شرکت­ها مجاز به استفاده موفق از عملکرد هستند. از اینرو این فاز یک فرایند سه مرحله­ای پیاده­ سازی عملکرد را به 4 فاز توسعه می­دهد. قبل از شروع کل فرایند پیاده­سازی عملکرد (طراحی، پیاده­ سازی و استفاده)، اگر مدیران آمادگی هر فاز را ارزیابی نکنند، پس مشکلات یا خطاهای بالقوه در پایان دیده خواهند شند. شکست فرایند پیاده­سازی در پایان می­تواند پیامدهای فاجعه­ باری برای شرکت های کوچک ومتوسط به مراه داشته باشد که به دلیل بار بالای منابعی است که برای ایجاد، پیاده­سازی و استفاده از عملکرد اختصاص می­یابد. بنابراین، اگر میزان موفقیت پیاده­سازی عملکرد در شرکت های کوچک ومتوسط افزایش یابد، پس مدل پیشنهادی بورنی با فاز اولیه پیشنهاد می­شود، که شامل پیشنهاداتی است که بیان نموده شرکت های کوچک ومتوسط در چه شرایطی باید پیاده­ سازی عملکرد را شروع کند. فاز اولیه باید براساس بحث صاحبان، مدیران و کارشناسان باشد تا آمادگی شرکت را ارزیابی کرده و اهداف و انتظارات اصلی را قبل از نزدیک شدن به مراحل بعدی پیاده­سازی عملکرد ترسیم کند. نه تنها بحران پاندمی کووید 19 و رکود اقتصادی از سال 2019 به سازمان­ها فشار وارد کرد و تغییراتی را در فرایندهای داخلی خود اعمال کردند، بلکه چشم­انداز تحول دیجیتال مربوط به ظهور صنعت 4.0 با بحث تغییرات ضروری همراه بود. این مورد تأثیر مستقیمی بر درخواست عملکرد و بهبود فرایندهای داخلی و عملکرد دارد. سه زمینه اصلی شناسایی شده است که باید بخشی از فاز اولیه باشند. اجرای این فرضیات پیش­فرض باید احتمال استفاده موفق از عملکرد را افزایش دهد:

1- شرکت های کوچک ومتوسط باید اندازه­ گیری عملکرد را به سطح عملیاتی، تاکتیکی و استراتژیک سازمان ربط دهند.

این پیشنهاد براساس معیارهای فعلی اندازه­ گیری و ارزیابی عملکرد است، که طبق آن شرکت های کوچک ومتوسط نه تنها باید عملکرد را اندازه­گیری کرده بلکه نتایج شاخص­های عملکرد را به روابط متقابل در تمام سطوج مدیریت ربط می­دهند تا از ایجاد و تغییر استراتژی یا یادگیری سازمان حمایت شود. همچنین سایر نویسندگان بیان کردند که معیارهای عملکرد از همسویی بین اقدامات افراد و استراتژی شرکت حمایت می­کنند. ارتباط نتایج باعث بازخورد منظم، بررسی روابط سببی بین عملکرد شاخص­ها، حمایت از بهبود مداوم سازمان و تکامل اهداف استراتژیک می­شود. طبق نتایج ما، شرکت های کوچک ومتوسط با پیاده­سازی موفق عملکرد دارای معیارهای عملکرد بهتری با اهداف تاکتیکی و استراتژیک تا 10% نسبت به سایر شرکت­ها هستند.

2- شرکت های کوچک ومتوسط باید اندازه­ گیری و ارزیابی عملکرد را خودکار کنند، در حالی­که باید از سیستم اطلاعاتی داخلی استفاده نمایند. اندازه­گیری عملکرد باید کاملاً خودکار بوده و بتواند بدون دخالت انسان انجام شود.

این پیشنهاد براساس روندهای فعلی موجود در اتوماسیون اندازه­ گیری عملکرد است، که پیاده­سازی درست و مؤثر سیستم اطلاعاتی تأثیر قابل ­توجهی به موفقیت استفاده از عملکرد دارد.

اتوماسیون باعث انتقال اندازه­گیری کارآمد و به­موقع شده که براساس الگوریتم­های تعیین­شده بوده تا ریسک خطا به حداقل برسد. طبق نتایج، در 8.4% شرکت های کوچک ومتوسط، ارتباط مستقیمی بین اتوماسیون اندازه ­گیری عملکرد و موفقیت استفاده سیستم وجود دارد. در عملکرد دارای محیط دیجیتالی و خودکار، تصمیم­ گیری تاحد زیادی داده ­محور بوده و می­تواند به­طور قابل­توجهی کوتاه شود اما به ثبات و فرایندهای ساده نیاز دارد تا اتوماسیون شود.

3- شرکت های کوچک ومتوسط باید مدیریت فرایند را حداقل در سطح نقشه ­های فرایند پردازش­ گرافیکی و در سطح اندازه­ گیری و ارزیابی فرایندها اجرا کند.

این پیشنهاد براساس روندهای ارزیابی و اندازه­گیری عملکرد است که طبق آن عملکرد باید در رویکرد فرایند توسعه یابد. رویکرد فرایند با عنوان مبنایی برای بهبود سازمان درنظر گرفته می­شود، همچنانکه بر عملکرد فراینهای سازمان تأثیر گذاشته و همچنین تحت تأثیر کاهش زمان، بهبود کیفیت محصولات یا خدمات، کاهش هزینه­ها، بهبود عملکرد مالی، افزایش کیفیت و رضایتمندی مشتری یا افزایش بهره­ وری کارمند است. طبق نتایج، سطح مدیریت فرایند اثر مستقیم و مثبتی بر سطح استفاده از عملکرد در 14.4% شرکت های کوچک ومتوسط دارد. بالاترین مراحل رویکرد فرایند اغلب توسط شرکت های کوچک ومتوسط دارای سیستم کاملاً اجراشده بدست می­آید، در حالی­که سطوح پایین توسط شرکت های کوچک ومتوسط دارای سیستم انازه­گیری عملکرد اجراشده بدست می­آید و پایین ­ترین سطح رویکرد فرایند نیز توسط شرکت های کوچک ومتوسط بدست می­آید که از سیستم اندازه­ گیری عملکرد استفاده نمی­کنند.

براساس نتایج تحقیق، استدلال­های اصلی زیر مطرح می­شوند. تحقیق و روش تدوین سؤالات تحقیق انجام می­شوند تا به اختلاف بین عملکرد موفق و ناموفق اشاره شود. این دیدگاه متفاوت عوامل با استدلال­های ضروری برای شرکت های کوچک ومتوسط است. طبق یافته­ها، شکست عملکرد حاصل این بیانیه­ ها است:

1- کسب­ وکار هدف مشخص و واضحی ندارند.

2- مدیریت از پیاه ­سازی عملکرد حمایت کافی نمی­کند.

3- موانعی مانند مهارت کارمندان درگیر فرایند وجود دارد.

آتز، گارنگو، کوکا و بیتیتسی در مطالعه خود به اختلافات موجود در اهداف کوتاه و بلندمدت برای تعیین عملکرد اشاره می­کنند. طبق آنها، برنامه­ ریزی توسط کارآفرینان و مدیران شرکتهای کوچک با عنوان یک بار بروکراتیک درک می­شود، در حالیکه انعطاف­پذیری و کیفیت تولید و خدمات با عنوان عامل بحرانی موفقیت درک می­شود. اختلافی بین کسب ­وکار و رویکرد مدیریتی و طرز فکر وجود دارد. یک رابطه براساس آنچیزی که محرک اصلی اجرای عملکرد است، اعم از اینکه برای منابع انسانی سودمن است، تولید یا فروش، شناسایی می‌شود. براساس اندازه­ گیری عملکرد و استفاده از شاخص­ها در فعالیت مدیریت خط و ارشد، رابطه مدیران با عملکرد و منافع درک­شده کار مدیریتی آن­ها شکل می­گیرد. اهمیت و کمک عملکرد برای رویه مدیریتی یک محرک قوی برای مدیران است تا در پیاده­سازی عملکرد مشارکت کنند. آتز، گارتگو، کوکا و بیتیتسی نیز در مطالعه خود به اهمیت برنامه­ریزی و ارتباط سیستم­های با اهداف کسب­وکار ازجمله استراتژی رسمی­ اشاره کردند و به رویکرد بالا- پایین برای قطع شاخص­ها از اولویت­های استراتژیک و اهداف مهمشرکت­ها بیان نمودند. سایر یافته­های اصلی این نویسندگان مطابق با یافته­های ما است، هرچند آنها مشکل ارتباطات داخلی و کار مدیریتی را در شرکت های کوچک ومتوسط براساس رویکرد سنتی کنترل و دستور مطرح می­کنند.

اگرچه مدیران شرکت های کوچک ومتوسط در مورد منافع خود در عملکرد تصمیم­ می­گیرند، اما در فاز پیاده­سازی شکست می­خورند. نه تنها شدت یا مدت عمل در فاز پیاده­سازی بلکه علاقه و حمایت نیز مطرح می­شود. شرکت های کوچک ومتوسط که موافق پیاده­ سازی هستند از دخالت مؤثر مدیران حمایت می­کنند. لی، تانسند و ویلکینسون بیان کردند که اختلافی در تمرکز و استفاده از عملکرد وجود دارد، چه عملکرد رسمی یا غیررسمی باشد. اوبرانکوف استاکوف و استاکو در تحقیق خود بیان کردند که عملکرد رسمی توسط شرکت­هایی استفاده می­شود که عملیات­های جهانی یا ارتباطات بین­المللی در اسلواکی و جمهوری چک دارند. در این شرکتها، سیستم رسمی نیز به ارزیابی کارمند متصل است. باز بودن اقتصاد اسلواکی مستلزم رسمی­شدن عملکرد است اما بخش بزرگی از شرکت های کوچک ومتوسط شامل تأمین کنندگان و پیمانکاران فرعی شرکتهای بزرگ اسلواکی هستند که ممکن است فشار کافی به رسمی کردن عملکرد وارد نکنند. دخالت مدیران وابسته به این مورد است. علاوه براین، براساس انتظارات مختلف، درگیری یا نارضایتی ممکن است روی دهد. ساردی، سورانو، فراریز و گارنگو بر تحولات در شرکت‌های مرتبط با توسعه روابط مدیران با سیستم­های اطلاعاتی و داده­ها تأکید می‌کنند. این عامل می­تواند نقش مهمی در دخالت مدیران در فرایند پیاده­سازی عملکرد داشته باشد، و با ظهور نسل جدیدی از مدیران و بهبود مهارتهای IT و سواد داده­ای آنها، می­تواند تعهد بیشتری را انتظار داشت. در مطالعه استاکوف، پاپولای، استاکو و کانوف، به لزوم شبکه­های دانش و استفاده از مشارکت خارجی اشاره می­شود. امکانات در حال گسترش آموزش و توسعه در محیط خارجی همراه با شدت فعالیت­های خوشه­ها و گروه­های موردعلاقه، فرصتی برای شرکت­ها است تا بر این موانع غلبه کنند. ساری، سورانو، فراریز و گارنگو بر توسعه سیستم­های عملکرد سازمانی در زمینه فعالیت­های دانش خود تأکید می­کنند.

این تحقیق و نتایج آن دارای چندین محدودیت است. عامل محدودکننده بدون شک شامل اندازه نمونه تحت بررسی، و زمان کوتاه تحقیق است. تحقیق بر روی موضوع عملکرد و جواب پاسخ­دهندگان می­تواند تحت تأثیر نگرش ذهنی به عملکرد فعلی شرکت در بخش­های فردی باشد. اندازه نمونه نمی­تواند اختلافات عمیق و توافق بین پاسخ­دهندگان از بخش­ها یا مناطق مختلف تجزیه­ وتحلیل کند. سیلوی، سوسا، موریری آمارو بیان کردند که عملکرد می­توان تحت تأثیر محیط خارجی بوده که به دلیل بخش و صنعتی که شرکت در آن فعال است فرق دارد. اثرات و فشارها به خصوص از طرف ذینفعان خارجی نیز اثر قابل­توجهی بر انگیزه مدیران به تصمیم ­گیری در مورد موضوعات مدیریت عملکرد دارد. این پیشنهادات توسط لورینکوف، بازیکوف، اوبریلوف و هیتکا مطرح شده است. با توجه به ویژگی­های ساختار اقتصاد اسلواکی، بنابراین تشخیص یافته­ها در بخش صنعت در تحقیقات بعدی مدنظر قرار می­گیرد.

تحلیل نتایج فاز استفاده از عملکرد به یافته­ های مهمی اشاره نکرده، بنابراین برای تحلیل عمیق­تر در این جنبه باید تحقیقات بیشتری صورت بگیرد. محدودیت­های این تحقیق آشکار هستند. تحقیق ما فقط به پیاده­ سازی عملکرد تمرکز کرده، و بنابراین سایر موضوعات مرتبط با عملکرد در این تحقیق بررسی نمی­شون. در نهایت، سایر موضوعات آزاد (تاکنون حل نشده­اند) بیان می­شوند که فراتر از هدف و تمرکز این مقاله هستند. این زمینه ­ها به بررسی توسعه شاخص­های عملکرد مناسب پرداخته که شرکت های کوچک ومتوسط باید در سیستم­های اندازه­گیری عملکرد خود اندازه­ گیری کنند برای مثال، طبق این تحقیق، 50% شاخص­های پیشنهادی در فاز استفاده غیرضروری هستند. زمینه دیگر این تحقیق بر ایجاد سایر ابزارهای خاص و تکنیک­های مطرح­شده و اتخاذشده توسط شرکت های کوچک ومتوسط تمرکز می­کنند و طبق گفته چندین نویسنده نیز ابزارها یا تکنیک­های مناسبی برای این محیط وجود نداشته و همانطور که تحقیق ما نشان داده است شرکت های کوچک ومتوسط اغلب موافق سیستم هستند.